(Tercer artículo de la serie de 5 conversaciones que nunca ocurrieron con Edgar Schein)
Carlos: Edgar, gracias por seguir sacando el tiempo para conversar estos puntos tan importantes…Mira, te quería preguntas sobre algo que observo en muchas empresas. Las empresas se enorgullecen de tener una “cultura fuerte”, pero no saben muy bien en qué consiste eso, ¿y no sabría decir si tener una “cultura fuerte” es siempre algo bueno?
Schein no sonríe. Al contrario, frunce ligeramente el ceño.
Schein: — “Depende de qué es lo que es fuerte… y de qué se esté reforzando”, responde. “Una cultura fuerte solo significa que hay creencias compartidas muy arraigadas. No dice nada sobre si esas creencias son sanas, sostenibles o lo que necesita la organización en este momento”.
Carlos: Te cuento algo que veo con frecuencia: organizaciones altamente eficaces, orientadas a resultados…, disciplinadas, exitosas… Pero agotadas, acartonadas, rígidas. Tienen una rotación creciente, poca capacidad de reflexión y pobre adaptación al cambio.
Schein: — “Eso es más común de lo que parece”, dice. “Muchas culturas exitosas se vuelven prisioneras de su propio éxito”.
Le pregunto a Schein cómo ocurre eso.
Schein: — “Cuando una forma de hacer las cosas funciona durante mucho tiempo”, explica, “la organización deja de cuestionarla. El éxito se convierte en prueba de que así es como se hacen las cosas aquí y como se deben seguir haciendo”.
Schein se queda pensativo y me dice algo que incomodaría a cualquier Comité Ejecutivo:
— “Las culturas más peligrosas no son las culturas débiles. Son las que nunca se revisan y nunca se cuestionan”.
Le planteo un ejemplo concreto: Imaginemos una empresa que, según sus valores y enunciados culturales medidos recientemente, tiene una altísima Orientación a la Ejecución, al cumplimiento impecable y un foco extremo en los resultados financieros. ¿qué me podrías decir de ella?
Schein: — “Probablemente sea eficiente y rentable económicamente”, responde. “Pero debería empezar a preguntarse: ¿A qué costo se logra todo esto? ¿Acaso habrá otras dimensiones de la Cultura Organizacional, como el foco en las personas, el propósito, o la actitud hacia el cambio y la innovación que han quedado relegadas?”
Y ahí Schein introduce una idea clave: “la cultura siempre es un sistema de pesos y contrapesos grandemente intangible”.
— “Cuando una dimensión cultural absorbe demasiada energía, otras dimensiones corren peligro de atrofiarse. Eso no se nota al principio. Se nota cuando la organización pierde perspectiva”.
Le digo que muchas empresas creen que, si algo funciona, no hay que tocarlo.
— “Ese es el mito”, responde. “La fortaleza cultural sin equilibrio genera ceguera. Y la ceguera organizacional es uno de los riesgos más caros que existen”.
Le pregunto cómo distinguir una cultura fuerte de una cultura sobrecargada.
— “Observa la distribución de pesos en las dimensiones de la cultura organizacional”, dice. “¿Dónde se concentra la atención? ¿Qué temas dominan las conversaciones formales e informales? ¿Qué se mide obsesivamente y a qué casi no se le pone atención?”
Me explica que una cultura organizacional saludable no está dominada por una sola dimensión que tiene un peso exagerado en una u otra área (mucho énfasis en la Dimensión Ejecución, poca atención a las Dimensiones de Talento y de Comunicación y Equipo). Una cultura robusta tiene no es homogénea, sino compleja y balanceada.
— “Las organizaciones sanas sostienen tensiones: resultados y personas, ejecución y propósito, agilidad y talento, corto y largo plazo. Cuando una de esas tensiones desaparece, la cultura se empobrece”.
Antes de despedirse, como siempre, Edgar Schein deja una frase que cualquier CEO debería subrayar:
— “El problema no es tener una cultura fuerte. El problema es no saber de qué está compuesta y si está balanceada o no”.
En 2026, medir cultura no será solo diagnosticar fortalezas.
Será identificar excesos invisibles, o o ausencias importantes, antes de que se vuelvan costos estratégicos.
Carlos A. Leiro P. Ph.D.
Leiro Assessments – Culture PRO
