(Segundo artículo de la serie de 5 conversaciones que nunca ocurrieron con Edgar Schein)
Carlos: Edgar, si aceptamos que la cultura no es algo que se declara abiertamente y que realmente no vive en los afiches en las paredes, ni en los discursos, entonces surge una pregunta inevitable: ¿dónde hay que mirar realmente para entender la cultura de una empresa?
Schein no responde enseguida. Mira hacia adelante, como si estuviera ordenando ideas que ha dicho muchas veces, pero que rara vez son escuchadas con atención.
Schein: — “Hay que encontrar la manera de ver los patrones de cómo se hacen las cosas en la empresa”, dice finalmente. “No intenciones… ni opiniones. Patrones y formas de actuar que se repiten una y otra vez”.
Le pido que sea más concreto. Que lo lleve al terreno de la empresa real, la que tiene presión, se guía por resultados y toma decisiones difíciles todos los días.
Schein: — “Hay que observar dónde se pone la atención, de qué se habla…”, continúa. “Qué temas son los que dominan las reuniones importantes. Qué se mide con rigor. Qué se corrige de inmediato y qué se deja pasar?”.
Me dice que la cultura no se manifiesta en lo excepcional, sino en lo cotidiano de la empresa. En lo que ocurre una y otra vez, y tantas veces que deja de notarse o cuestionarse.
Carlos: — Entonces se podría decir que la cultura está más en lo cotidiano del día a día.
Schein asiente.
Schein: — “Exactamente. La cultura es el sistema aprendido que responde a una pregunta básica: ¿qué tengo que hacer aquí para encajar, sobrevivir y tener éxito?”
Le comento que muchas organizaciones intentan observar la cultura preguntando directamente por valores.
Schein: — “Si, es un camino muy válido que revela conciencia”, responde. “Pero la cultura más profunda opera antes de que la persona piense”.
Me explica que los valores reales son los que justifican decisiones. Aquellos que explican por qué algo se considera aceptable, razonable o inevitable.
Schein: — “Cuando los valores son auténticos, regulan la atención. Le dicen a la organización qué mirar primero y qué ignorar”.
Le pregunto entonces cómo evitar simplificar algo tan complejo.
Schein: — “No midiendo una sola cosa”, dice con firmeza. “La cultura no se deja capturar por un único indicador”.
Me explica que una observación cultural sólida integra varias miradas:
- cómo se toman decisiones,
- cómo se manejan los errores,
- cómo se habla del desempeño,
- cómo se resuelven los conflictos,
- y cómo se explica el éxito.
Carlos: — ¿Y qué pasa cuando hay una brecha entre lo que se dice y lo que se hace?
Schein: — “Ahí aparece la cultura real”, responde. “Y si esa brecha se repite, se convierte en aprendizaje”.
Antes de cerrar la conversación, deja una advertencia clara:
Schein: — “Si observar la cultura no genera incomodidad, probablemente no se está observando lo suficiente”.
Nota En 2026, entender la cultura de una empresa no será cuestión de escuchar discursos, sino de aprender dónde mirar.
Porque aquello a lo que una organización pone atención de forma sistemática termina definiendo lo que realmente es.
