(Primer artículo de la serie de 5 conversaciones que nunca ocurrieron con Edgar Schein)
Carlos: Edgar, después de tantos años hablando de cultura organizacional, qué piensas cuando ves que algunas empresas siguen diciendo que miden cultura, pero en realidad están midiendo clima. ¿Por qué seguimos confundiendo estas dos cosas?
Schein no responde de inmediato. Se toma unos segundos, como si la pregunta mereciera cuidado.
Schein: — “Porque medir clima parece mucho más fácil”, dice finalmente. “El clima pregunta ¿cómo se siente la gente hoy? La cultura pregunta ¿por qué la organización funciona como funciona? Y esa segunda pregunta es mucho más difícil de manejar”.
Le cuento que muchas encuestas culturales están llenas de preguntas sobre satisfacción, motivación o percepción del liderazgo.
Schein: — “Eso está muy bien,”, aclara. “El clima es información muy úti para las empresas… Pero no es cultura”.
Le pregunto entonces dónde está la diferencia real.
Schein: — “El clima es transitorio. Cambia rápido. La cultura es estructural. Cambia lento”, explica. “El clima reacciona a decisiones recientes. La cultura es un sistema de creencias, valores y supuestos que hace que las maneras de trabajar y las decisiones que se toman parezcan normales o inevitables”.
Le digo que muchas organizaciones sienten que están trabajando la cultura porque hacen un taller estratégico de definición de valores y las publican en los espacios y paredes de la empresa.
Schein sonríe apenas.
Schein: — “Esos son valores declarados. Y los valores declarados creados en un taller estratégico son importantes por que son aspiracionales…, no son la cultura de la empresa”, dice. “Insisto, son aspiracionales. A veces muy honestos y sentidos, y otras veces más bien cosméticos o superficiales”.
Me lo dice sin dureza, pero con claridad.
Schein: — “La cultura se nota cuando los valores aspiracionales entran en conflicto con la manera de hacer las cosas y la realidad de la empresa. Ahí es donde la organización aprende qué es realmente importante y cuál es su cultura”.
Le pongo un ejemplo típico: una empresa que declara valorar a las personas, pero que en situaciones críticas prioriza solo el resultado.
Schein: — “Exacto”, responde. “La cultura no es lo que se dice en calma, sino lo que se hace bajo presión”.
Le pregunto por qué esta confusión importa tanto.
Schein: — “Porque si cree que está midiendo cultura cuando en realidad mide clima, va a intentar cambiar sentimientos cuando el problema está en los supuestos y las creencias”, dice. “Y, lamentablemente, eso no funciona”.
Antes de cerrar, me deja una idea incómoda:
Schein: — “Las organizaciones pierden oportunidades, pierden relevancia, o finalmente fracasan no por tener un mal clima: Fracasan por no entender su propia cultura y las tensiones internas que hay dentro de ella”.
En 2026, seguir confundiendo clima con cultura no será solo un error conceptual.
Será un riesgo estratégico y de gestión.
