(Quinta y última conversación de la serie de 5 conversaciones que nunca ocurrieron con Edgar Schein)
Carlos: Edgar, hay una pregunta que siempre me hacen los CEOs y para la cual me gustaría escuchar tu respuesta. La pregunta es: ¿para qué sirve realmente medir la cultura organizacional?
Schein se queda en silencio unos segundos. No parece una pregunta simple para él.
Schein: — “Bueno, déjame decirte primero para que NO SIRVE medir cultura: No sirve para controlarla ni para forzar un cambio”, dice finalmente.
Honestamente, la respuesta me desconcierta. No es lo que esperaba.
Carlos: — Entonces, seguro dirían nuestros clientes: ¿para qué medir algo que no se puede controlar ni cambiar?
Schein: — “Con calma…medir la cultura sirve para hacerla visible”, responde. “Y lo que se vuelve visible deja de operar de manera inconsciente en la empresa”.
Me explica que la cultura es poderosa precisamente porque actúa sin que las personas se den cuenta. Define prioridades, justifica decisiones y normaliza comportamientos sin pasar por un proceso deliberado.
Schein: — “Medir cultura es encender la luz en una habitación donde todos se mueven automáticamente”.
Le digo que muchas organizaciones esperan que una medición les diga qué hacer.
Schein: — “Bueno, hasta cierto punto si les dice qué hacer, o por lo menos les evidencia qué han estado haciendo hasta ahora. Pero hay que hacer un trabajo de reflexión y construcción cultural. Hay que decidir qué quieres fortalecer y qué quieres des-estimular”, responde. “Una buena medición no prescribe. Revela tensiones”.
Tensiones entre lo que se declara y lo que se practica.
Entre lo que se valora y lo que se recompensa.
Entre lo que absorbe energía y lo que queda relegado.
Carlos: — ¿Y qué hace un CEO con esa información?
Schein: — “Decide mejor”, dice sin dudar. “Decide con más conciencia cultural”.
Me explica que los líderes siempre están influyendo en la cultura, lo sepan o no. Cada decisión importante refuerza o debilita ciertos supuestos. Medir cultura no crea ese efecto, solo lo hace explícito.
Schein: — “La pregunta no es si la cultura influye en los resultados. La pregunta es si usted sabe cómo”.
Le planteo algo que veo con frecuencia: empresas con excelentes resultados financieros, pero con señales de desgaste interno, rigidez o pérdida de sentido.
Schein: — “Eso suele ocurrir cuando una dimensión cultural domina al resto”, dice. “Cuando la cultura se vuelve desbalanceada”.
Aquí vuelve una idea clave de nuestras conversaciones: la cultura no es buena o mala en abstracto. Es más o menos equilibrada, más o menos consciente de sus costos invisibles.
Carlos: — Entonces medir cultura es más un acto de gobierno que de diagnóstico.
Schein asiente.
Schein: — “Exactamente. Medir cultura es asumir responsabilidad sobre el sistema de creencias que sostiene a la organización”.
Antes de despedirnos, le hago una última pregunta:
Carlos: — Edgar, si tuvieras que resumirlo en una frase para un CEO en 2026, ¿qué le dirías?
Schein no duda esta vez.
Schein: — “No se puede dirigir lo que no se entiende. Y no se puede entender la organización sin entender su cultura”.
En un mundo de alta presión, cambio constante y decisiones cada vez más complejas, medir cultura no es un lujo metodológico.
Es una herramienta de lucidez estratégica. Y quizás, también, de humildad organizacional.
Carlos A. Leiro P. Ph.D.
Leiro Assessments – Culture PRO
