(Cuarto artículo de la serie de 5 conversaciones que nunca ocurrieron con Edgar Schein)
Carlos: Edgar, hay algo que me inquieta en el trabajo con organizaciones. Todas quieren cambiar su cultura porque de una u otra forma intuyen que la cultura es un activo que las puede ayudar -u obstaculizar- a fortalecer su capacidad de entregar valor. E invierten, hacen campañas, redefinen valores, lanzan programas… y sin embargo, con frecuencia, al cabo de uno o dos años, todo vuelve a parecerse mucho a lo anterior. ¿Por qué cambiar la cultura casi nunca funciona?
Schein suspira. Como si la pregunta no fuera nueva.
Schein: — “Bueno lo primero es que tenemos que entender que una cultura organizacional no cambia simplemente por que los directivos digan que debe cambiar.”, dice con firmeza. “Cambiar una cultura organizacional no es un acto de voluntad. Es un proceso de aprendizaje colectivo, y el aprendizaje real toma tiempo… y experiencias”.
Le explico lo que suelo ver: líderes bien intencionados que anuncian una nueva cultura, nuevos valores, nuevas conductas esperadas.
Schein: — “Entiendo Carlos, pero eso es comunicación, no cambio cultural”, responde. “La cultura cambia cuando los colaboradores viven experiencias repetidas y consistentes que les enseñan que la nueva forma de hacer las cosas funciona mejor que la anterior y cuando observan a qué realmente le ponen atención los líderes”.
Le pregunto entonces qué es lo que realmente transforma la cultura.
Schein: — “Las decisiones difíciles”, dice sin dudar. “Las decisiones que implican costo, riesgo o pérdida en el corto plazo. Las decisiones que implican revisar a qué le estamos poniendo atención como líderes. Ahí es donde la organización aprende qué es realmente importante”.
Me pone un ejemplo claro:
— “Si una empresa dice que valora la seguridad, pero ante una urgencia premia al que se salta los protocolos, la cultura ya aprendió algo. Y no es lo que dice el afiche”.
Le digo que muchas empresas creen que cambiar cultura es cambiar comportamientos.
Schein: — “Bueno, es comprensible, pero ese es otro error”, responde. “Los comportamientos son síntomas. La cultura vive en los supuestos que justifican esos comportamientos”.
Entonces lo entiendo mejor: no se cambia la cultura atacando lo visible, sino modificando los mecanismos que refuerzan lo invisible.
— “La cultura cambia”, continúa, “cuando cambian consistentemente los criterios de decisión, los sistemas de reconocimiento, las conversaciones clave y las consecuencias reales”.
Le pregunto por qué tantos esfuerzos de cambio cultural terminan generando cinismo.
Schein: — “Porque prometen más de lo que están dispuestos a sostener”, dice. “Nada erosiona más la cultura que declarar valores que no se respaldan con actos”.
Antes de cerrar la conversación, le planteo una última inquietud:
— Entonces, Edgar, ¿para qué medir la cultura si no se puede cambiar directamente?
Schein me mira y sonríe apenas.
— “Para hacerla visible”, responde. “Lo que no se ve, no se puede cuestionar. Y lo que no se cuestiona, se repite”.
En 2026, medir cultura no será un acto de diagnóstico decorativo.
Será el primer paso para cambiar la forma en que una organización aprende sobre sí misma.
Carlos A. Leiro P. Ph.D.
Leiro Assessments – Culture PRO
